Veränderungsprozesse
Nichts ist so beständig wie der Wandel.
Heraklit
Ein Fallbericht - Generationenwechsel
Sicher haben Sie in Ihrem Arbeitsleben auch schon Veränderungen im Personal erlebt.
Das kann belebend sein, nicht wahr? Klar kein Problem, endlich frischer Wind. Allerdings kann es auch stürmisch zugehen.
Es gibt Firmen, die wirklich schlau und vorausschauend agieren. Einmal durfte ich sogar ein halbes Jahr im Voraus einen Leitungswechsel, der gleichzeitig ein Generationenwechsel war, begleiten. Das war auf verschiedenen Ebenen spannungsgeladen. Die „alte“ Leitung ging nach über 20 Jahren im Amt in den verdienten Ruhestand und eine junge, engagierte Kollegin stieg aus dem Team heraus in die neue Position auf.
An zwei Teamtagen arbeiteten wir miteinander. Alte und neue Leitung waren dabei. Das erstellte Stimmungsbild vor dem Wechsel, zeigte die Unsicherheit des Teams eindeutig. Hilfreich war der Blick auf die 7 Phasen der Veränderung nach Richard K. Streich. Das Modell beschäftigt sich mit Gefühlslagen von Menschen während eines Veränderungsprozesses. Es entlastet sehr zu wissen, dass ein Auf und Ab der Gefühle normal ist und man nicht allein damit ist. Die Phasen werden übrigens nicht so ausgeprägt erlebt, wenn die Mitarbeiter*innen in den Prozess einbezogen werden. Die Entwicklung transparent zu machen, die Gedanken und Gefühle ernst zu nehmen, war die Idee der Teamtage. Und es entstand auch ein fruchtbarer Austausch zu Befürchtungen und Ängsten, Erwartungen und Wünschen. Trotzdem war das Team insgesamt zurückhaltend und ob alle Punkte besprochen wurden blieb im Nebel.
Ein halbes Jahr später, nachdem der Wechsel vollzogen war, trafen wir uns noch einmal, diesmal erschien das Team nur mit der neuen Leiterin. Plötzlich war es wichtig für das Team, auf die Vergangenheit zu schauen. Schönwetter machen, galt nicht mehr. Einerseits schätzten Sie die alte Leiterin für ihren Einsatz und ihre Stabilität. Allerdings gab es deutliche Kritik am Führungsstil. Viele langjährige Mitarbeiter*innen sprachen von „alter Schule“ und dass neue Ideen nicht gewollt waren.
Nun zeigte sich die neue Leiterin verunsichert und wünschte sich für ihre gemeinsame Zeit Ehrlichkeit vom Team. Wir besprachen, welchen Rahmen sie dafür bräuchten. Erfreulicherweise hatte sich das Stimmungsbild deutlich verändert. Entlastung war spürbar, die Unsicherheit gewichen, Tatendrang und Lust lagen in der Luft. Offenbar hatte das Team mehr Möglichkeiten sich einzubringen. Sie waren schon in der Phase des Ausprobierens angekommen. Es gab einen erfrischenden Regen an Ideen und eine fröhliche, belebte Stimmung. Das Team wünschte sich Struktur, entwickelte gemeinsame Ziele und entsprechende Maßnahmen zur Umsetzung. Ein Handlungsplan wurde erstellt und am Ende gab es noch einen kurzen Blick auf die neuen Rollen im Team. Das große Gewitter blieb aus, was vor allem dem anregenden, emphatischen Geschick der neuen Leiterin zuzurechnen war.
Veränderungskurve nach Richard K. Streich
Die Veränderung tritt ein, die Welt ist nicht mehr, wie sie war. Das Modell zeigt den typischen Verlauf, wie sich das subjektive Kompetenzgefühl wandelt, also wie viel Vertrauen man jeweils in sich selbst hat. Dieses Modell gibt eine Orientierung, welches Verhalten auftreten kann.
SCHOCK Angst vor der neuen Situation, Unverständnis, häufig sinkende Produktivität, eigene Erwartungen scheinen nicht erfüllbar
ABLEHNUNG Verleugnung der Betroffenheit, Zusammenschluss: angekündigte Maßnahmen aus ihrer Sicht überflüssig, Angst gewohnte Strukturen zu verlieren
RATIONALES VERSTEHEN Erkenntnis: Veränderung betrifft mich, Wandel unvermeidbar, vielleicht erforderlich, aber noch keine tiefgehende Bereitschaft
EMOTIONALE AKZEPTANZ Veränderung ist da, alte Muster werden aufgegeben, die neue Orientierung kann beginnen
AUSPROBIEREN es wird neugierig gelernt, neue Muster bringen Erfolg und Misserfolg, es wird gelernt, welche neuen Verhaltensweisen sind erforderlich oder passend
ERKENNTNIS die Veränderung hat auch etwas Gutes, Fähigkeiten werden erweitert, Handlungen werden in den Alltag integriert
INTEGRATION Verhaltens- und Handlungsweisen sind selbstverständlich, Veränderung ist der neue Normalzustand
Fragen zur Arbeit mit dem Modell können sein: Wer erwartet was von wem? Was brauchen Sie, um sich sicher zu fühlen? Wie eng muss, darf, soll, kann der Rahmen sein? Wie gehen wir in die Öffentlichkeit oder auf Netzwerkpartner zu? Werden Sprachregelungen verabredet?
Fragen zur Arbeit mit einem Handlungsplan können sein: Wer fühlt sich wann, wie, wofür zuständig oder verantwortlich? Welche Ressourcen werden zeitlich, fachlich und materiell benötigt? Was hindert uns? Welche Risiken gibt es? Wie prüfen wir? Wo sollten wir wie vorbeugen? Was ist hinderlich in der Arbeit? Was ist hilfreich in der Arbeit?